分隔两地，不一定影响友谊，例如史玉柱和马云。共居一城，不一定关系融洽，例如史玉柱和陈天桥。就像是践行远交近攻。对于后两个同在上海滩的大佬而言，尤其在他们网游业务正处在上升期的时候，这种不融洽更显“剑拔弩张”。
例如2004年，巨人网络“巧妙地”从盛大挖来一队人马，合力于《征途》，直接推动巨人2007年在美国上市，有坊间传言说当时史陈二人因此闹翻了脸；2005年，《征途》准备以免费策略杀入市场时，盛大“偶然地”知悉并提前一步采取了行动。
正是因由这段纠结，一周前史玉柱宣布退休的时候，岳弢此前关于陈天桥和史玉柱的一段回忆，又被多个媒体重新翻出来。岳弢是谁？上面提到从盛大转投巨人的队伍里，林海啸和岳弢都是中坚力量。岳弢对当年史与陈，有着更近的观察。
然而岳弢那篇被处理成口述体的回忆更偏感性，例如其中对陈史二人“一正一邪”的形容曾经广为流传。但岳弢对新浪科技承认，这种说法其实并不是那么严谨。那么从更理性点的角度看，当年两个大佬究竟以何种管理方式，带领团队向前呢？
他总结了几个鲜明的特征，新浪科技以第一人称的角度还原如下：
史玉柱
老史的管理模式，真正是把企业文化拿来做管理。柳传志给他的那几句话（巨人十六字：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳），执行的非常好。
我们真正服他的地方，第一是让每个人都有参与度和成就感。你的意见无论被采纳或者，都会知道原因，同时也能获得很大的利益空间，这方面老史很讲江湖道义。第二是事情一旦定下来，就严格执行有奖有罚。当时有个计划某个节点有所延迟，几个负责的高管一个被罚了三万，一个被罚了四万，直接把罚款交到财务的手中。
严己宽人是个很好的文化，每次开会做判断、批评别人的时候，老史就会说严以律己宽以待人这句话。他认为你应该先想自己的问题，如果你对自己要求不严，就没资格批评别人。有次策划责怪美术出错，这个事情就被老史批评了，后来两个部门就很协调。
当时在巨人只要贡献大的，无论是什么样的职务、岗位，老史给的回报都非常好，在大额奖金和升职上面的自由度非常大。他会强调只认功劳，不认苦劳。
最开始做游戏的时候，理论上没有奖金。不过那时候老史保证研发团队每个季度都有过百万的奖金。老史说要多考虑到别人的难处。而通常人只有两个主要的追求，一个是良好的生活，也可以理解为利益，另一个就是给与成就感。
第一个，在利益分享方面老史做到了，比方年终奖发的就很多。第二个成就感，每次讨论问题的时候，他都是采用集思广益的方式，而且他真做到了少数服从多数。就算这个游戏策划意见是他提出来的，如果多数人反对，他也不会坚持去做。
最早的时候免费模式，一开始是林海啸提出来的。我们最初是按照收费做的《征途》，林海啸思考了很久决定用免费模式，当时老史有点犹豫，后来大家一起讨论，高管当中自然有不同意见，不过免费模式最后以微弱优势胜出，然后得以执行。
《征途》就是我们一点点商量出来的，大家的参与度很高。
他还比较擅长聆听专业人士的经验，巨人就曾经请网易等同行的高管讲课。老史比较谦虚，也比较随和，包括脑白金的人、巨人的人，都曾经和他有过争执。但老史不会以上司对下级的口吻进行对质，可能跟他大起大落有关系。
当然老史绝不是轻易全盘接受的人，他会在策略和方向上对细节严格要求。比方在启动一个大的宣传前，他都要亲自扣每一句话。有时候开会，他下午四点来，开到晚上两点钟。光讨论一个宣传诉求点，他就花了一个多星期，亲自带我们做。
我那时候管过的一个部门专门负责写作，有是个写手，平均每人每天能出五篇质量好的软文，也就是一天50篇。老史看最初看不到十分钟，就会把这50篇全部毙掉。最终反复打磨了一个星期，写手们都快哭了。后来我们摸出一个门道，给老史的审批的宣传稿有三个要点：得短、诉求清晰、标题有新意。这以后50篇就能通过5篇左右。
老史大方向和细节抓得很好，然而一旦计划制定好后，执行过程他就不会插手太多。巨人的执行力很好，这些都是脑白金团队带出来的。当时史玉柱给每个省的经理都有很大权限，同时他还配有大区巡查员，有操作灵活度页游约束，企业文化一直贯穿。
巨人原来的网游地推团队都是来自脑白金，效率高到可怕，但我们当时是坐在庙堂，看不到他们努力的程度。有次开会，一个负责地推的大老爷们说自己冰天雪地的去做推广，风雪中推着单车抱着海报前行，当时我们听了都很动容。
陈天桥
陈总又不太一样。在盛大的几年（2002-2004），我有点怕他。陈总可能骂你骂的非常狠，但反而可能因此更容易产生别的想法。不过史玉柱会让你觉得内疚。
但陈总有他的特点，他会殚精竭虑想很多东西，方向、发展等等。从过往来看，他那些想法都是对的，都踩在正确的节奏和时间点上。而我在盛大的那段时间，盛大所有的中高层，对陈总的指令执行起来不遗余力。所以盛大高效发展。
其实我对史玉柱更清楚一点，因为在盛大我只是做到中层（总监），跟陈总直接接触不是那么多，偶尔会有单独开会。所以我不知道集思广益的东西是多少，但是盛大高速发展的时候，高层对中层的授权是极高的。只要是高速发展的公司都是对中层授权很大。
当时老谭（谭群钊）给我的授权，都是非常开放的。他只是提出目标，为完成目标中层可以提出调配人员、调整架构等等想法。
不过那时候有个事情，让我一直对陈总很敬佩和感激。当时我管理技术保障中心，《传奇》、《传奇世界》等都是我管理，当时有点顾不过来，所以我把不错的工程师，提上来做管理。我觉得这帮人很负责，但怎么替他们争取利益呢？
于是我写了个邮件，说这些人是核心力量，想给他们提500-2000的津贴。人事部门向上请示最终获批，后来他们给我看了一个文件，陈总在上面批复：不照顾好士兵的将军，不是好将军。我觉得陈总对人非常关注。
那时候每个人都把盛大当成自己的家，几乎所有人周末都会主动来上班。我曾经想怎么达到这一点的？后来觉得可能是陈总当时在员工大会上的讲话，起到了激励作用。当时陈总将盛大的未来，让员工有了成就感，所有员工都在为愿景而努力。
真正落地的企业文化，是员工的认同感和荣耀感。
而且前期陈总没有业绩压力的时候，发奖金还是不错的。当时一个盛大的值班主任（技术像客服一样7×24轮班，值班主任就是负责人）跟我说：“我最开心的时候，是年终奖差不多是我近一年的工资。当时我就出去喝了一顿酒，这种公司我就要为他卖命”。
陈总一直想做的就是，培养一批能接班，一种能够有所分担的架构，但是可能还是没有特别成功。也许是因为大家对他的依赖性过高。所以他真的很累。他有时也显得力不从心，他不是神，精力和能力也是有限的。现在盛大仍离不开陈总。
而史玉柱善于放手、善于分力，他更成功的是内部创业，包括《征途2》、《仙侠世界》几款游戏都是内部创业发起的，一旦实现了内部创业就分权了，每个人都在承担自己的东西。这时母公司就成为服务型公司，整合媒体和渠道资源，对子公司进行服务。
史玉柱可能不会说一些这略，但是真正把母公司变成了服务公司，把分公司变为排头兵，这也是脑白金在做的。他的放手，对巨人没有影响。
之前我们几个老盛大开玩笑说，如果陈总把我们全部找回去，能不能实现他的战略意图？没有一人说是或者否，因为大家不知道。虽然大家都有盛大情怀。
